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料理的方针是什么？其谜底是：追求东说念主效最高。

而东说念主效的要点又在于灵验的任务履行，其又触及两个料理根源问题：信息失真与评价失效。

在公司场景，这些料理问题是怎么一步步加剧的，又应该怎么措置，这是今天内容的要点。

公司初期

一般来说，在公司初期，规模在 50 东说念主以内，团队的效力口角常高的，原因也很浅薄：

1. 信息破坏小，提醒径直来自 CEO，团队太小，嚎一嗓子大家皆能听见；

2. 评价公正，高涨通说念澄莹。团队初期，通盘东说念主的死力 CEO 皆看取得，谁识大体、谁巩固可靠 CEO 看得一清二楚，因为付出就有得益，是以大家能源齐备；

情况如图所示：

信息损耗小，是以策略传递与履行反映的效力皆很高。但不可幸免，依旧会有一些不祥情趣较高的使命模块：

1. 使命重合部分 · 好活，这部分属于作念了十分拉风的使命，大家皆抢着作念，容易酿成一些不安定性成分；

2. 使命重合部分 · 脏活，这部分属于脏活、累活，谁作念皆不错，然而谁作念谁吃亏；

3. 莫得明确包摄的突发事件，这种属于一刹发生的问题，淌若处理不足时会酿成莫大的亏损，是以不闪耀等讲求东说念主来处理；

公司初期，这类使命的占比不高，且很容易"论功行赏"，是以团队会考中效力最高的作念法：东说念主治，招呼枭雄。

公司中期

过了初创阶段，公司会有一轮疯涨，其放弃是团队规模络续扩大，比如从 50 东说念主到达了 500 东说念主。之后，公司的料理妙技将会发生很大的变化，也即是说，仅靠枭雄不好使了，原因有二：

1. 不祥情趣任务比例大幅加多，枭雄难以三平二满；

2. 由于信息失真与评价失效，好多问题上不去，得不到妥善的处理；

问题得不到处理，职工的负面激情莫得合适的出口，效力问题便会首当其冲地出现。

基本解法是化整为零、分赛说念以重塑信息通说念与评价体系，对应家具不错是子公司、行状部、业务单位、样式组。平正是方针聚焦、问题聚焦、使命内容闭环。

团队东说念主数可控后，不管是信息传递如故评价效力皆会栽种。

然而不可幸免依旧会有好多肮脏的使命内容），他们会由于部门墙而变得更难办。如以下案例：

某天，线上有个 BUG，前端不错措置，于是后端认为是前端的问题；后端也不错措置，于是前端认为是后端的问题。

两个同学一步不让，10 分钟代码的事，扯了一个小时，两东说念主相抓不下，启动高涨问题。

两边 Leader 介入，并启动为我方的组员半疑半信，于是 10 分钟的事情 4 个东说念主拉扯了一天 ……

一些同学可能会认为他们小肚鸡肠，于是立时升级场景：

线上有一个严重事故，A 团队的同学能措置，B 团队的同学也能措置，然而咫尺触发点在 A 团队，影响面却在 B 团队。

于是 10 分钟的事情，两个团队 6 个东说念主扯了半天多余，皆怕此次事故算到我方头上 ……

在这个技术你会不会小肚鸡肠呢？

屁股决定脑袋，这种事关于站在某个态度的 Leader 或者一线职工来说，天然是正确的。

然而站在全局来说又很有问题，因为 10 分钟的事情变成了一天啊！这是一种严重的无效资源消费！

但真确的情况会愈加复杂，这触及好多顾惜老本：

1. 之前十分迫切的业务，迭代减缓，但依旧有很迫切的地位，需要抓续顾惜；

2. 之前不愠不火的业务，径直住手迭代，参与东说念主员无事可作念，却又出于一些成分莫得取得妥善安排；

3. 之前死掉的业务 ……

雷同于这种业务以及之前的业务参与者，皆会变成所谓的顾惜老本，包括一些之前的有功之臣，处理起来就比拟贫窭了。

在这个阶段，仍是不是单纯景色吃亏不错措置的了，需要公司系统性地计较价值，作念结构层面的优化才行，这里就不得不提通盘料理问题通用的解法：东说念主治与法治了。

东说念主治与法治

如前整理：料理问题的根源是信息失真与评价失效，但试验在使命中，它们所繁衍出的问题却千奇百怪。比如：

1. 部门墙导致的出工不出力问题；

2. 工资倒挂导致的负能量爆破问题；

3. 肮脏地带导致的不休甩锅问题。

通盘的问题皆需要一个出口，不然一定会堆积负能量，最终导致职工磨洋工或去职。

祈望的措置有谋划天然是"法治"，每次出问题皆有法可依、照章作事，这么一定会将不悦消弭于无形。

但料理的复杂性也正在于此：使命中莫得被界说的任务太多了，难以作念到有法可依！

于是公司有 3 个采选：

1. 建立完善的机制去措置这些未被覆盖的任务——老本高、奏效慢；

2. 招呼枭雄碰到一个措置一个——老本低、对枭雄条目高；

3. 以为问题不迫切，隐敝问题、甩掉问题。

初期，东说念主治、招呼枭雄是最有用的作念法，且效力奇高、老本奇低。而职工自己也十分景色成为枭雄。

但跟着公司规模的扩大，不祥情趣使命急剧加多，评价体系的滞后性与不准确特质就出现了，有担当的职工半年来多样处理脏乱差问题，终末却莫得取得公司任何夸奖，偶尔还有一些月旦。

迟到与失实的赏罚导致心态失衡，枭雄迟缓解除，职工更倾向于各扫门前雪了 ……

因为不祥情趣使命得不到妥善的处理，加之信息传递出了问题，公司的无效使命比例加多，全体效力镌汰。

这个技术，公司会算一笔大账：本年料理问题导致的浪费概况是若干。淌若数字宏大，那就要开启全局建筑了，而标的会分为两块：

1. 放荡进行文化建筑，沟通更多职工成为枭雄；

2. 成立效力团队或引入外部征询巨匠，启动重塑通盘公司的信息通说念与评价体系。

不管是文化建筑如故机制建筑，其方针唯有一个：让通盘的问题皆有一个正确的出口，镌汰团队负能量。

而文化建筑与机制建筑是广大公司缓解公司问题的必备妙技，只不外团结个标的却有不同的内容。

这里先说下文化建筑。

文化建筑

企业文化在每个公司中皆十分迫切，原因在于，不管公司轨制何等完善，总有不成覆盖的场地，这个技术，企业文化就派上用场了。

正如之前对东说念主治与法治的形色，东说念主治效力高、老本低但对职工教悔条目较高；法治老本高、奏效慢，需要公司抓续过问。

站在公司角度，东说念主治是处理问题性价比最高的有谋划，天然爱不忍释，为了扩大化东说念主治的效力，公司因此繁衍出了企业文化：

1. "法治"对应公司的绩效，其背后是经由、机制，是必须谨守的底线，触犯就要受罚；

2. "东说念主治的进一步繁衍"对应企业文化价值不雅，是倡导领有的品性，谨守会被传颂。

是以，文化是东说念主治的进一步延续，主要驱动的是那些绩效还热心不到，然而又想要的东西。

企业文化是公司为达到某一方针，而顾惜的一些诬捏章程，其作用是分类。

企业文化用于将职工分类，一个类型的东说念主更容易相互贯通，说相同的话，作念相同的事，以相同的面貌措置问题。

是以，文化还有个作用，即是减少冲破、栽种效力。由两点构成：

1. 创造广大东说念主招供的章程；

2. 宣导这套章程让更多东说念主继承。

这里，广大东说念主招供的章程，也即是咱们所说的价值不雅。

而什么技术需要用到价值不雅呢？价值不雅主要针对的是那些绩效管不了，但又想很要的东西。举个例子：

1. 我不想给加班工资，但我又想加班，是以我彭胀奉献的价值不雅；

2. 我不想给职工安排具体任务，但我又但愿他们主动使命，是以我彭胀自驱力的价值不雅；

3. 我不想缔造绩效奖励，但我又但愿职工死力使命，是以我强调团队荣誉的价值不雅；

4. 我不想给职工安排度假，但我又但愿他们保抓活力，是以我崇敬在使命中寻找乐趣的价值不雅；

5. 我不想给职工升职契机，但我又但愿他们有能源，是以我提倡内在配置感的价值不雅；

6. 我不想对每个样式皆进行严格审核，但我又但愿放弃齐备无瑕，是以我崇敬地说念追求非常的价值不雅；

……

至此，肯定列位会更了了为什么文化建筑是东说念主治的进一步延续。

淌若公司遭逢逆境，给不到应有的福利，那高涨通说念就会失灵，这时因为穷乏料理器具，唯有两种面貌激励团队：

1. 第一是靠 Leader 的个东说念主魔力，多半是多样远期承诺，俗称画大饼；

2. 第二是靠公司价值不雅，倡导奉献。

不错看出，价值不雅主打的是一个"白嫖" ……

综上：文化作念分类，价值不雅作念章程，最终的放弃即是用价值不雅去筛选稳健团队文化条目的职工。

那么，对应的文化建筑需要奈何作念，也比拟澄莹了：想考了了要提倡什么、反对什么，反复问为什么，然后上身手。

机制建筑

不同于文化建筑是东说念主治的延续，机制建筑属于法治的最具体鼓动，淌若说东说念主治的放弃是栽种公司上限，那么机制建筑保的即是团队的下限。

不同的公司、不同的阶段会有不同的内容：大的机制会触及通盘公司的组织架构重塑；小的机制可能仅仅加多了一个经由。

但有莫得通盘公司皆适用的机制呢？谜底还真有！何况这个机制的顾惜老本也不高！它即是：复盘！

企业问题的根源为信息失真与评价失效，是以大家坐到一齐，将具体的问题灵通一齐望望，暴显露来、共同详情评价尺度，反而能起到不一样的作用。

只不外，固然复盘一直是我崇敬的，但看的公司多了，我在复盘这个事情上渐渐有了不一样的感受：在好多公司，复盘约等于"轻量级批斗"，在关联同学心里，复盘与整东说念主相差无几。

这种贯通似乎令东说念主诧异，其实又止境稳健预期，因为复盘多是发生在上司对下级，不错认为是一种率领，也不错认为是一种月旦。

追念过往，就算是复盘文化作念得止境好的公司，复盘对象也更多偏向一线职工和一线 Leader。

"刑不上医生"的情况似乎荒谬稳健复盘场景，为什么料理层一般不被复盘，原因其实也很浅薄：

1. 他们要脸，折损了影响力，后头队伍不好带，毕竟趁风使舵是常事；

2. 他们不作念具体的事，事故到不了他们头上，一般是他们率领一线试验履行。

是以，复盘有些技术逐步演化成上司对下级的敲打，或部门之间相互攻伐的一种器具。

这看上去挺可惜的，但复盘机制仅仅通盘机制彭胀的一个缩影：公司在运作过程中会出现好多破绽，这些破绽不错设定机制去措置，但机制不会取得很好的履行。

海恩司法

海恩司法指出：每一齐严重事故的背后，势必有 29 次轻飘事故和 300 起未遂先兆以及 1000 起事故隐患。

公司不会去点状地处理某个问题，他们但愿用一套机制摈弃全部事故隐患。

机制难以运行

但现实是狂暴的，固然料理层一再强调机制的迫切性，但机制的"迫切性"也时常就停留在嘴上，这是为什么呢？

有两个点值得斟酌：

1. 不肯定 SOP，不肯定机制，天然也不会过问资源，不成看他奈何说，要看他给不给钱；

2. 机制 ROI 太低，依靠价值不雅如主动性、拖累感、主东说念主翁意志不错措置的问题，势必不想高涨到政策，说念德要挟的老本最低。

综上，机制难以彭胀的原因有两点：

1. 莫得东说念主治来得合算；

2. 好的机制可能履行不力。

比如，只须按照经由使命，就一定不会出初级 BUG。但很难熬：机制自己即是一个" BUG "。

为什么说机制自己即是 BUG 呢？因为为了应答职工不谨守建议的 SOP，还得有额外的监督体系，而监督体系能否往往运行，还需要抽查机制。

终末机制的彭胀反而变成了一个老本问题：一个机制运行得蛮横，与资源过问有莫大的计划。

结语

第一节中，咱们探讨了料理的本体：追求东说念主效最大化，以及管答允濒临的两个根源性问题：信息失真与评价失效；

而第二节则通过公司发展的阶段性问题，启动探索怎么去措置这些问题，从而引出了东说念主治与法治两个想法。

企业初期，东说念主治是高效的，因为规模小，信息运动，评价透明。

但跟着企业发展，肮脏地带急剧加多，依赖枭雄主义已不再可抓续。此时，法治行动一种体系化的料理面貌，启动承担更迫切的变装，为组织带来遥远安定性。

关联词，东说念主治和法治并非对立，而是动态的均衡。

料理的贤慧，在于知说念什么技术用章程保险公正，措置企业遥远发展问题；什么技术依靠东说念主性激励后劲，措置短期难题。

通过第一节和第二节的内容，咱们试图揭示这么一个事实：料理并不是让通盘事情皆变得齐备，而是通过灵验的妙技，将无效的使命降到最低，将有限的资源用到最迫切的场地。

至此，肯定列位对料理的本体有了相对澄莹的康健，接下来咱们会将视角从公司角度转到职工角度，去看公司的料理问题。

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